Елена Федорова: «Уровень зарплаты решает далеко не все»
Кадровый голод стал хроническим заболеванием строительной отрасли. В условиях жесткой конкуренции компаниям приходится не только искать новые подходы к строительству, но и разрабатывать эффективные стратегии привлечения и удержания талантливых сотрудников. О причинах сложившейся ситуации и решениях, которые позволяют держать планку высокого качества проектов, рассказывает управляющий партнер ГК «Глобал ЭМ» Елена Федорова.
Аналитики поясняют, что ситуация на строительном рынке труда остается стабильно тяжелой из-за демографического дисбаланса и увеличения объемов строительства в последние годы.
Основная соискательная база квалифицированных специалистов интенсивно стареет, к тому же не имеет навыков работы с некоторыми современными программами. Специалистов среднего возраста на рынке мало. Это объясняется отсутствием престижа профессии в 1990-е, когда в «стройку» шли неохотно. Молодые соискатели претендуют на заработную плату в полтора-два раза выше, чем это было в начале года. При этом их опыт и квалификация не соответствуют таким запросам, ведь вузы дают лишь базовые знания нормативных аспектов и программных комплексов, но не учат применять их в реальной жизни.
Многие говорят, что заработная плата в строительной отрасли несоизмерима ниже уровня ответственности работы. Мы индексируем зарплаты, чтобы поднять их до среднерыночного значения или даже выше, но их уровень меняется чуть ли не каждые три месяца.
Проблема, вероятно, заключается не только в ценообразовании, но и во взаимоотношениях с сотрудниками. Необходимо улучшать подбор персонала, его развитие, обеспечивать коммуникацию с руководителем и заказчиком, заниматься обучением. Ведь даже опытного специалиста необходимо адаптировать под условия компании и требования заказчиков, что требует времени. Далеко не все крупные строительные компании готовы работать с сотрудниками практически индивидуально.
В нашей компании около 15–20% специалистов – это сотрудники, проработавшие от 7 до 10 лет. Средний возраст – 30–32 года. Это основа коллектива, «старички», которые имеют большой опыт и знания.
Остальные специалисты – это молодые исполнители, которые пришли к нам без опыта работы и начали путь с должностей техников. Они совмещали учебу и работу, активно развивались внутри компании и постепенно становились профессионалами. Мы предпочитаем вкладывать в них время, они в ответ показывают потрясающие результаты.
Текучка кадров в компании есть, но она незначительная. В большинстве случаев нам удается удержать сотрудников в тот момент, когда они достигают своего пика, когда нужно продемонстрировать дальнейшие возможности, поддержать стремление к росту.
Исходя из этого мы разработали свою стратегию удержания талантов.
В первую очередь, постоянное обучение. Поддержка молодых сотрудников «старичками» и профессиональные поездки. Мы выбираем только качественные мероприятия, которые помогают расширить кругозор, насмотренность и получить новые знания, чтобы в проектах не опираться лишь на личный опыт. Мы стараемся отправлять специалистов на объекты, чтобы они могли увидеть, как их реализовали коллеги по цеху, какие материалы и подходы использовали, какие идеи воплотили.
Мы также встречаемся с производителями, чтобы знать о новых технологиях. Недавно наша команда посетила производственные предприятия в Китае, чтобы развеять стереотипы о низком качестве китайского оборудования. Поездка показала, что китайская промышленность достигла значительных успехов в этой области. Полученные знания помогут обоснованно выбирать поставщиков.