Сергей Федоров: «Выигрывает тот, кто предоставляет максимальный комплекс услуг»
После того, как ключевая ставка в прошлом году рванула вверх и ипотека стала недоступной, снизился спрос на недвижимость, а вместе с ним и на мебель. Но не у всех производителей. Сергей Федоров, генеральный директор ГК VIMIS, поделился секретами, как его компании удается не только обеспечивать полную загрузку и рост объемов производства, но и получать заказы от крупнейших российских девелоперов.
– Как давно ваша компания на рынке и с чего все начиналось?
– Мы начинали в 2001 году с продажи мебели, которую закупали у отечественных и европейских предприятий. Собственного производства у нас еще не было. Через несколько лет, когда нарастили довольно большую базу сбыта, решили выпускать собственную продукцию. Приобрели оборудование: ручной распиловочный центр, присадочный центр, работали с кромкой.
У нас появилось много заказов, ручные станки уже не справлялись с этими объемами. Поэтому мы стали расширять производство: купили немецкое оборудование с числовым программным управлением компании Homag, что позволило увеличить мощности почти в десять раз.
В прошлом году мы провели масштабную модернизацию производства: обновили 50% наших мощностей, установив новую линейку оборудования – это мощные европейские станки, более сложные, производительные.
В перспективе рассматриваем китайские компании в качестве поставщиков оборудования; для европейских станков сейчас очень сложно обеспечить пусконаладку и сервисное обслуживание.
Новое оборудование даст нам возможность не только увеличить объемы, но и обеспечить бесперебойное производство. А чтобы всегда иметь запас необходимых комплектующих, хранить продукцию и без задержек поставлять ее застройщикам, мы построили собственный складской комплекс в Петербурге.
– Что вы выпускали в первые годы работы?
– Это была мебель для квартир: кухни, стенки, шкафы. Серийная мебель различных цветов и размеров.
Первые годы мы продавали продукцию через собственную розничную сеть, постепенно добавились и партнерские точки продаж.
В 2010-х покупки постепенно стали переходить в онлайн, и мы заметили, что в наших розничных магазинах становится все меньше клиентов. Это было характерно и для рынка в целом: трафик в мебельных центрах сократился, некоторые закрывались, другие сменили профиль. Например, петербургский торговый центр «Меркурий» весь первый этаж, где продавалась мебель, отдал под одежду.
Одновременно росла конкуренция: появилось много новых производителей мебели, действующие игроки наращивали объемы.
Чтобы продолжать развитие, нужно было решить, в каком направлении двигаться: переходить в интернет-торговлю и продавать те же самые кухни, шкафы и прихожие либо переориентировать производство на другой сегмент.
Сначала попробовали продавать продукцию через строительные гипермаркеты: K-Rauta, Castorama, «Максидом»… Мы почти все сети охватили. И первые несколько лет это был очень эффективный канал продаж, у нас через гипермаркеты шли большие объемы. Но с середины 2010-х иностранные сети начали уходить из России, в отечественных магазинах из-за роста интернет-продаж тоже стремительно падал трафик. Мы снова оказались перед выбором дальнейшего пути и в итоге перешли на B2B.